Wednesday, September 30, 2009

Como é de conhecimento público, a EDS foi adquirida pela HP a cerca de 1 ano e agora o processo de transição se esta finalizando, então ai vão algumas informações a respeito da minha nova companhia...

Fonte: Isto É Dinheiro - Nacional - NAAS MIL FACES DA HP 2009-09-30p.52,53,54

NO INÍCIO DE OUTUBRO, AS PORTAS DE uma nova loja no shopping Anália Franco, em São Paulo, vão se abrir. Nas prateleiras, computadores, impressoras e servidores com a marca HP. O espaço, batizado de HP Store, é um dos 18 pontos de venda próprios que a empresa terá no País até o final do ano. Em 2010, esse número deve chegar a 40. Não, a HP, uma das gigantes na fabricação de computadores, não se transformou em uma empresa de varejo. As lojas que ostentam seu logotipo expõem um movimento que se alastra como um tsunami entre as fabricantes de hardware de todo o mundo. Cada vez mais, computadores, impressoras e outros tipos de equipamentos se transformam em commodities, o que os coloca como alvo fácil da concorrência devastadora dos países asiáticos. Por isso, colossos como Dell, IBM e Cisco migram rapidamente para outros campos de atuação, nos quais as margens são maiores e a HP não ficou indiferente a essa tendência. O grande passo nessa direção ocorreu em 2008, quando adquiriu a EDS, uma das maiores empresas de serviços em tecnologia da informação. No Brasil, quando acabar de digeri-la, em maio do próximo ano, a HP será uma organização seis vezes maior em número de funcionários. A matriz olha com atenção esse movimento por aqui. "O Brasil é visto pela corporação como uma oportunidade para manter seu crescimento acelerado", afirma Mario Anseloni, presidente da HP do Brasil. Diferentemente das outras regiões consideradas mais maduras, a subsidiária brasileira não tem a liderança total em todos os mercados em que atua. "Temos muito espaço para crescer", garante Anseloni.verdadeiras. De um lado, a necessidade de expansão abre a porta para novos investimentos da companhia no mercado local. Por outro, revela que a subsidiária brasileira não reflete aqui dentro o que a corporação representa lá fora. Líder mundial em PCs, a empresa amarga aqui, segundo estimativas do mercado, a terceira colocação, atrás da Positivo e da Dell. Mais: de acordo com analistas, o Brasil responde por apenas 25% do resultado total na América Latina. Para reverter essa situação, a HP procura se aproximar mais do consumidor. Uma das estratégias é a abertura das HP Store. Semelhantes à Apple Store e à Samsung Experience, esses espaços darão glamour à marca HP. Dez lojas já estão em funcionamento. Até o final do ano, mais oito serão abertas em São Paulo e em outras cidades de diversos Estados.Ao mesmo tempo que se aventura no varejo, a HP volta-se definitivamente para a área de serviços com a compra da EDS por US$ 13,9 bilhões que agora passa a chamar HP Enterprise Services. A aquisição permitiu reforçar sua posição na competição com a IBM. No entanto, há um grande desafio pela frente. A EDStem quase 140 mil funcionários pelo mundo a HP tem 300 mil. No Brasil, embora o número exato não seja divulgado, a proporção é dez mil contra dois mil. "A HP, que sempre foi voltada para as máquinas, terá que aprender a lidar melhor com gente. Será um grande desafio", afirma o especialista em gestão tecnológica Adalton Ozaki, da Faculdade de Informática e Administração Paulista. Nesses momentos, sempre vêm à mente os acontecimentos de 2001. Naquele ano, a fusão com a Compaq resultou em desastre. A prometida sinergia entre HP e Compaq não compensou os US$ 19 bilhões gastos e a então CEO Carly Fiorina, eleita pela revista Fortune a executiva mais poderosa do mundo, foi demitida. Desta vez, no entanto, HP e EDS mantiveram em sua carteira os 200 maiores clientes de outsourcing no mundo. Mais de 15 mil contratos foram firmados desde agosto de 2008. Por aqui, garante Anseloni, os negócios já começaram a florescer. Entre os novos clientes, estão a Mediai Saúde e a Oi Paggo.0 bom desempenho no Brasil é fundamental para a corporação. A dependência do resultado de subsidiárias tem se tornado cada vez mais importante. No ano passado, 70% dos USS 118,3 bilhões das receitas da HP vieram de unidades fora dos EUA. A região dos BRICs é responsável por 10% desse total. "No Brasil, as Unhas de negócios da HP crescem mais rápido do que a média do mercado", afirma Anseloni. Além disso, o modelo de gestão brasileiro tem servido de exemplo para outros países o que para Anseloni significa uma vitória em sua trajetória de 11 anos na empresa. "Um belo dia resolvi sair da IBM, ao perceber que não atingiria minha meta de ser presidente de uma grande empresa brasileira até os 40 anos", conta Anseloni. A grande virada o levou a fazer um MBA nos EUA. Na época, vendeu carro, apartamento e telefone para pagar o curso. Lá, acabou contratado pela HP e chegou ao posto de responsável pela América Latina, em Miami. Quase dez anos depois, se tornou o principal executivo do Brasil com uma missão: consolidar a liderança do mercado. Sua primeira ação foi dividir o poder entre diversas áreas da empresa. Todo mês, oito comitês de funcionários discutem como melhorar a integração na empresa. "E um processo de gestão em que a diretoria envolve mais gente", diz Anseloni. "Esse sistema faz o que o modelo hierarquizado das multinacionais não permite", afirma Ana Lúcia Caltabiano, diretora de RH da HP. "Esse é o segredo do sucesso." Um sucesso que passará por seu maior teste quando a HP incorporar definitivamente a EDS e multiplicar seu tamanho por seis. 0

Friday, September 25, 2009

Fonte: www.projetizado.com.br
Os 10 Mandamentos do Gerenciamento de Projetos:

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.
II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.
III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.
IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.
V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.
VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.
VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.
VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.
IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.
X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.