Wednesday, May 12, 2010

O Dificil Momento de Demitir

O Difícil Momento de Demitir
Tenha claro na mente o motivo da demissão.
Convoque o demitido para uma reunião. Ela tem de ser curta (cerca de 10 minutos de duração), pois a pessoa geralmente perde a capacidade de raciocínio quando recebe uma notícia dessas e não irá mais ouvi-lo.Prepare-se para administrar a reação emocional do demitido. Se ele se descontrolar e ficar muito irritado, é melhor dizer que o compreende e marcar uma nova reunião. Informe-o sobre o pacote de benefícios e peça para reflita. Não tente discutir. Tudo o que você falar servirá de munição para deixá-lo ainda mais nervoso.No caso de ele ficar deprimido, procure animá-lo e fale dos benefícios. Demonstre que a empresa não está deixando na mão e reconhece seu esforço e dedicação durante os anos em que fez parte da equipe.Dê a notícia na parte da manhã e numa sala onde possa ter uma conversa reservada e sem interrupções.Tenha sempre em mãos todos os cálculos necessários para informar ao demitido. Peça para que ele os anote, pois a primeira coisa que a pessoa faz nessa hora são contas.Faça-o assinar a carta de demissão antes de deixar a sala. Trata-se de um instrumento legal e uma exigência das leis trabalhistas.Esteja pronto para responder a perguntas como "Posso voltar para a minha sala?" ou "Posso usar minha secretária para receber recados?" ou ainda "Se surgir uma nova oportunidade na dentro da empresa, você me contratará novamente?".Se ele perguntar se pode dar o seu nome como referência, diga que sim, a não ser que sua empresa adote a política de não dar referências ou você tenha algum problema pessoal como o demitido.Faça um roteiro do que ele deve fazer assim que deixar sua sala: ir até o departamento de recursos humanos, voltar para casa ou retornar para seu posto de trabalho. Diga quando e como ele deve limpar as gavetas, quando e como deve devolver materiais da empresa. Lembre-se que o demitido está emocionalmente abalado: abandoná-lo sem nenhuma orientação concreta pode ser perigoso.(Conselhos de Vicky Bloch, diretora da DBM)

Tuesday, April 13, 2010

Como atrair e reter talentos e torná-los astros do desempenho

Por Angela Souza,

Há poucos dias foi divulgado os resultados de uma pesquisa com 365 executivos de empresas americanas e da América Latina, inclusive do Brasil. Um total de 68% dos entrevistados disseram que sua prioridade é desenvolver e reter talentos na sua empresa. O índice no Brasil foi ainda maior: 74%.
O resultado desta pesquisa não surpreende, mas convida à reflexão. Não foi isso que as empresas sempre fizeram para o sucesso de seus negócios – atrair pessoas talentosas e oferecer a elas "mimos" suficientes para que não se deixem seduzir por propostas de outras empresas?
Trabalho em RH há vinte e cinco anos, perdi a conta de quantas empresas visitei, em quantos eventos participei, das obras que li, das aulas de que participei, das aulas que ministrei, dos textos que escrevi, de teses que defendi. Posso afirmar que esse papo de talento é antigo.
A diferença é que, agora, o papo ficou mais sério, porque as empresas, finalmente, descobriram que sem pessoas com talentos elas não têm alma. Ah, e antes que me perguntem sobre essa estória de alma, quero propor que, neste contexto, consideremos a alma a energia criativa, a imaginação, a livre expressão dos talentos das pessoas e seu poder de participar das decisões – não importa em que nível hierárquico estejam.
E que tal definirmos "talentos", nesse mesmo contexto? Talentos de uma pessoa são os dons, as habilidades, o conhecimento, a experiência, a inteligência, o discernimento, as atitudes, o caráter, os impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se. Cabe às empresas, definirem quais dons, quais conhecimentos, quais experiências, etc. Os talentos para o departamento de criação de uma agência de publicidade não são os mesmos requeridos por um escritório de contabilidade. E ambos precisam de pessoas talentosas.

Após repetidos erros e discursos inúteis rendemo-nos à elementar evidência, da era da informação, de que dependemos daquilo que fica entre as orelhas das pessoas e também dentro do coração, e que elas levam consigo todos os dias quando acaba o expediente, como alertou o guru máximo da administração, Peter Drucker, há vinte anos! Ele se referia à inteligência e às emoções – outra forma de se referir aos talentos das pessoas.
As empresas mais competentes em atrair e reter pessoas talentosas envolvem todos os empregados nessa missão. Cada um assume o papel de headhunter. Onde quer que estejam e vislumbrem um talento que poderia gerar resultados extraordinários para o negócio da empresa, tentam seduzi-lo: falam bem da empresa, das possibilidades de crescimento profissional, do portifólio de produtos e serviços, da carteira de clientes, dos planos de expansão.
Algumas empresas gratificam e destacam os empregados que atraem talentos que são contratados. O bom efeito colateral desta prática é a participação, o envolvimento na busca de colegas talentosos e, depois, o comprometimento com o sucesso deles no trabalho. Quem emplaca um talento na empresa sente-se moralmente responsável pelo desempenho dele.
Mas, muitas vezes, os talentos que as empresas procuram estão embaixo dos narizes delas, ou seja, possuem talentos não descobertos dentro delas mesmas, subaproveitados por gerentes incompetentes, afogados em burocracia e atividades irrelevantes.

Por essa razão, faz parte da política de recursos humanos de empresas espertas divulgar internamente todas as suas vagas e estimular que esses talentos extraviados se apresentem e se encorajem a competir por melhores cargos ou indicar pessoas de suas redes de relações.
Para não perderem talentos, depois de terem investido muito dinheiro na formação deles, recomendo às empresas escolherem muito bem quem vai liderá-los.

Liderar talentos requer a combinação de mente estratégica, habilidade de liderança e de comunicação, espírito empreendedor e capacidade de atrair e inspirar pessoas talentosas e apresentar resultados.Os líderes devem ser avaliados pela capacidade de criar contexto para desenvolvimento dos talentos sob a sua liderança. Isto ocorre através de uma sequência de ações: dar ao talento atividades desafiadoras; orientar e aconselhar.
Então, na seleção, além de verificarmos se a pessoa é tecnicamente competente, o que já é um talento, é essencial averiguar se possui atributos de temperamento, caráter e comportamento que, usando as palavras do guru Peter Drucker, transformem o talentoso em um astro do desempenho.

Saturday, January 9, 2010

Curiosidade a respeito dos "Dias"


Fonte: A Herança Genética de D. Afonso Henriques. Luiz de Mello Vaz de São Payo. Universidade Moderna, 1ª Edição. Porto, 2002


DIAS/DIAZ: Nome português de origem patronímica, filho de Diogo. Em espanhol, Diaz (filho de Diego). Um dos primeiros ancestrais desta família foi Mumadona Dias (c. 900 - 968), condessa de Portugal no século X durante o primeiro condado Portucalense. Mumadona era filha do conde Diogo Fernandes e da condessa Onega Lucides. Mumadona também foi tia do rei Ramiro II de Leão e bisneta de Vímara Peres. Célebre, rica e mulher mais poderosa no Noroeste da península Ibérica, é reconhecida por várias cidades portuguesas devido ao seu registo e ação.